Quand le coach doit lui aussi s’adapter
On parle volontiers de l’adaptation du manager, du salarié, de l’organisation ou de la personne accompagnée. Beaucoup moins de celle du coach.
Pourtant, une séance de coaching ne se déroule jamais exactement comme prévu. Une question que l’on croyait centrale cesse de l’être. Une hypothèse apparemment solide se révèle pauvre. Une difficulté présentée comme personnelle laisse apparaître une contrainte organisationnelle, une relation de pouvoir, une histoire professionnelle ou un conflit de positions que personne n’avait encore nommé.
Dans ces moments-là, la méthode ne disparaît pas. Elle cesse simplement de suffire.
Le coach peut alors s’accrocher à ce qu’il sait faire, chercher à faire entrer la situation dans le cadre qu’il maîtrise, ou considérer au contraire que ce qui résiste lui indique quelque chose. Il lui faut parfois changer de rythme, déplacer son hypothèse, renoncer à une question, suspendre une interprétation ou modifier sa manière d’entrer en relation avec la personne qu’il accompagne.
C’est cette capacité d’ajustement qui m’avait conduit, il y a plusieurs années, à m’intéresser à la performance adaptative du coach.
Mesurer autre chose que les outils du coach
La question n’était pas de savoir si le coach sait s’adapter. Tout individu dispose, à des degrés variables, d’une capacité à modifier ses comportements lorsque la situation change, lorsqu’un événement imprévu survient ou lorsque les réponses habituelles cessent de fonctionner.
La performance adaptative permet précisément d’appréhender cette capacité.
Le concept s’est développé dans les recherches sur la performance au travail à mesure que les organisations sont devenues plus mouvantes, plus incertaines, davantage structurées autour du travail collectif et des projets. Une conception de la performance limitée à la bonne exécution d’une tâche prescrite rendait de moins en moins compte de ce qu’un professionnel doit réellement mobiliser lorsque le contexte change.
Pour étudier cette dimension chez les coachs, je me suis appuyé sur les travaux d’Audrey Charbonnier-Voirin et sur une échelle de mesure de la performance adaptative comportant 19 items.
Dans l’étude, cinq facteurs étaient retenus : la gestion des situations imprévues et des urgences, la résolution de problèmes nouveaux, le développement des compétences, l’adaptabilité interpersonnelle et culturelle et la gestion du stress.
Ce déplacement m’intéressait.
La littérature sur le coaching s’interroge beaucoup sur les méthodes, les formations, les certifications, la déontologie ou encore la qualité de l’alliance avec le client. Tous ces éléments comptent. Ils renseignent pourtant imparfaitement sur ce que fait réellement le professionnel lorsqu’il rencontre une situation qu’il n’avait pas anticipée.
Je voulais donc regarder le coach non seulement à partir de ce qu’il sait, mais à partir de la manière dont il est capable de mobiliser et d’ajuster ce qu’il sait.
Une enquête auprès de coachs professionnels
Cent quatre-vingts coachs professionnels ont été sollicités. Quarante-cinq ont répondu au questionnaire consacré à la performance adaptative et trente-six réponses complètes ont finalement pu être exploitées.
Les participants s’autoévaluaient à partir d’une échelle de Likert en cinq points.
L’échantillon présentait certaines caractéristiques : 85 % des répondants exerçaient en libéral, une très large majorité disposait d’un niveau élevé de diplôme et plus de la moitié déclarait moins de cinq années d’expérience dans le coaching.
L’ambition initiale de la recherche allait cependant plus loin.
Je souhaitais rapprocher la performance adaptative du coach du sentiment d’efficacité de la personne accompagnée. Autrement dit : existe-t-il une relation entre la capacité du coach à s’adapter et ce que le client retire de l’accompagnement ?
L’accès direct aux coachés s’est révélé particulièrement difficile. La confidentialité inhérente au coaching et, probablement aussi, la crainte de certains professionnels de voir leur pratique indirectement évaluée m’ont conduit à abandonner cette partie du dispositif.
La recherche s’est donc recentrée sur la perception qu’avaient les coachs de leur propre performance adaptative.
Cette précision est importante.
L’étude ne démontre pas qu’un coach fortement adaptatif produit nécessairement un coaching plus efficace. Elle observe la manière dont un groupe de professionnels évalue sa capacité à faire face à différentes formes d’incertitude, d’imprévu ou d’ajustement.
Ce que les résultats montrent
Les résultats obtenus étaient élevés.
Tous les répondants obtenaient un score global supérieur à la moitié de l’échelle. Les cinq dimensions de la performance adaptative étaient fortement mobilisées.
Il n’apparaissait cependant pas de combinaison unique qui caractériserait le coach professionnel.
Certains obtenaient leurs scores les plus élevés dans la gestion du stress, d’autres dans l’adaptabilité interpersonnelle, le développement des compétences ou la résolution de problèmes nouveaux.
Les différences entre coachs apparaissaient donc moins dans l’existence ou l’absence de performance adaptative que dans la manière dont ses différentes dimensions se combinaient.
Deux facteurs ressortaient particulièrement dans les niveaux les plus élevés : la gestion du stress et l’adaptabilité interpersonnelle.
Ce résultat paraît assez cohérent avec l’activité de coaching. Le professionnel intervient dans une relation où il doit simultanément rester disponible à l’autre, modifier sa manière d’entrer en relation selon les personnes et les situations, tout en conservant suffisamment de stabilité pour ne pas être entraîné par les tensions qui apparaissent.
Une difficulté demeurait pourtant.
Lorsque l’on demande à des professionnels de s’autoévaluer sur des qualités socialement valorisées, comment savoir s’ils ne cherchent pas, consciemment ou non, à se présenter sous un jour favorable ?
Une mesure de désirabilité sociale avait donc été intégrée au questionnaire. Dans l’échantillon étudié, elle ne présentait pas de corrélation significative avec les scores de performance adaptative.
Cela ne supprime évidemment pas toutes les limites d’une autoévaluation. Cela permet simplement de considérer que les scores élevés observés ne semblent pas pouvoir être expliqués uniquement par une volonté de « bien répondre ».
À l’époque, j’avais donc conclu que l’hypothèse de départ était vérifiée : les coachs interrogés présentaient une forte performance adaptative.
Forte, oui. Par rapport à quoi ?
Avec le recul, une question devient pourtant difficile à éviter :
forte par rapport à quoi ?
J’avais mesuré des coachs.
Pas une population générale. Pas des professionnels exerçant d’autres métiers. Pas séparément des coachs débutants et des coachs très expérimentés.
Le résultat était donc réel, mais il lui manquait un point de comparaison.
Il permettait de dire que les coachs interrogés obtenaient des scores élevés.
Il ne permettait pas d’affirmer que les coachs seraient, en tant que groupe professionnel, plus adaptatifs que d’autres personnes.
La nuance est importante.
Tout le monde possède une performance adaptative. La vie professionnelle et personnelle nous oblige continuellement à gérer des imprévus, résoudre des problèmes nouveaux, apprendre, ajuster notre comportement aux autres ou maîtriser notre stress.
Dès lors, une autre question apparaît : qu’est-ce que l’apprentissage puis l’exercice du coaching ajoutent à cela ?
Le coach débutant arrive avec son histoire, sa personnalité, ses expériences antérieures et son bon sens. Une formation lui apporte ensuite des méthodes, des outils, des grilles de lecture et une manière particulière de concevoir la relation d’accompagnement.
Avec l’expérience, ces différentes dimensions finissent probablement par se mêler.
Les méthodes apprises rencontrent les situations réelles. Certaines fonctionnent, d’autres beaucoup moins. Des clients surprennent. Des hypothèses se révèlent fausses. Certaines interventions produisent des effets inattendus. La supervision, les lectures, les erreurs, les réussites et les retours reçus viennent progressivement modifier la pratique.
Il apparaît peut-être alors une forme de syncrétisme professionnel.
On ne sait plus très bien ce qui appartient à la personnalité du coach, à sa formation initiale, aux méthodes qu’il a apprises ou à l’expérience accumulée. Tout cela finit par former une manière singulière de travailler.
Le coach expérimenté ne possède d’ailleurs pas nécessairement davantage d’outils. Il peut même en utiliser moins.
Ce qui change est peut-être sa manière de les mobiliser.
Le risque de reconnaître trop vite
L’expérience possède cependant son envers.
Elle permet de reconnaître plus rapidement certaines configurations, de repérer des signaux faibles ou de pressentir certaines dynamiques.
Elle peut également conduire à reconnaître trop vite.
Une situation nouvelle peut ressembler à une situation ancienne sans lui être identique.
Le débutant peut chercher à faire entrer ce qu’il rencontre dans l’outil qu’il vient d’apprendre.
Le professionnel expérimenté peut chercher à faire entrer la situation dans ce qu’il croit avoir déjà vu.
Dans les deux cas, le risque est assez proche : ne plus regarder suffisamment ce qui est réellement en train de se passer.
La performance adaptative prend alors une signification particulière.
Il ne s’agit pas seulement de savoir modifier son comportement lorsque la situation change. Il s’agit peut-être aussi de savoir rester suffisamment disponible pour que la situation puisse encore nous surprendre.
Rester équipé sans devenir prisonnier de ses outils.
Utiliser son expérience sans transformer le passé en grille de lecture obligatoire du présent.
Tenir un cadre sans chercher à y faire entrer de force ce qui résiste.
Cette recherche n’apporte pas de réponse définitive à ces questions.
Elle me semble aujourd’hui intéressante précisément parce qu’elle en fait apparaître de nouvelles.
Et peut-être est-ce finalement une assez bonne manière de regarder la performance d’un coach : non pas seulement à partir de ce qu’il sait faire lorsque tout se déroule comme prévu, mais à partir de ce qu’il devient capable de faire lorsque ce n’est plus le cas.
Pour aller plus loin
Ce texte présente une synthèse d’un travail de recherche consacré à la performance adaptative des coachs.
L’étude complète comprend le cadre théorique, la méthodologie, les résultats détaillés, les tableaux et la bibliographie.
Vous pouvez demander à recevoir l’étude complète par mail.
Cette recherche a également donné lieu à une publication dans Coaching Magazine en 2024.