Une salariée expérimentée est recrutée pour reprendre une activité de facturation et de suivi du recouvrement.
Elle connaît le métier. Elle a exercé plusieurs années dans une banque de financement, notamment sur des opérations de titrisation de créances récurrentes.
Elle n’arrive donc ni débutante ni désarmée techniquement.
La titulaire du poste vient d’être promue dans un autre service, dans un autre département du groupe.
Sa mission paraît simple : transmettre son activité à celle qui va lui succéder.
Très vite, pourtant, la relation se dégrade.
La titulaire exige un respect scrupuleux de la procédure qu’elle a elle-même mise en place.
Elle vérifie.
Corrige.
Reprend.
Contrôle les détails.
Puis le contrôle change de nature.
« Tu es vraiment nulle. »
« Tu es indécrottable. »
« Tu fais comme je te dis, sinon je ne donne pas cher de ta période d’essai. »
La nouvelle salariée tente d’abord de composer.
Elle cherche à comprendre.
Elle coopère davantage.
Elle prend sur elle.
Elle essaie d’éviter l’affrontement.
Elle en vient progressivement à adopter une posture qui ressemble à de la soumission, même si elle se refuse encore à la nommer ainsi.
Elle dort mal.
Elle perd du poids.
Et pourtant elle continue.
Parce qu’une passation est, par définition, provisoire.
Cela finira bien par s’arrêter.
Puis elle découvre quelque chose qui modifie profondément la lecture de la situation.
Elle n’est pas la première.
D’autres avant elle ont essayé de reprendre le poste.
Elles ont échoué elles aussi.
À partir de ce moment, il devient difficile de continuer à expliquer la situation uniquement par une mauvaise rencontre entre deux personnalités.
Quand les personnes changent mais que le problème demeure
Une première lecture est presque immédiate.
Une titulaire autoritaire.
Une nouvelle salariée trop conciliante.
Une relation qui se dégrade.
On pourrait alors conseiller à cette dernière de mieux poser ses limites, de devenir plus assertive, de ne plus accepter certaines paroles.
Ce conseil ne serait pas nécessairement absurde.
Seulement, il laisse une question entière :
pourquoi les remplaçantes précédentes ont-elles également échoué ?
Lorsque plusieurs personnes différentes rencontrent successivement le même problème au même endroit, il devient utile de regarder ce qui, lui, ne change pas.
Le poste.
La titulaire.
La manière dont le transfert est organisé.
Et peut-être aussi la position de la direction.
Quand le savoir devient du pouvoir
La titulaire connaît l’activité.
Elle en maîtrise les procédures, les exceptions, les interlocuteurs, les points sensibles.
Une partie de ce savoir est probablement formalisée.
Une autre l’est beaucoup moins.
Elle sait ce qu’il faut faire lorsqu’un cas ne rentre pas dans la procédure.
Elle sait qui appeler.
Elle connaît l’histoire des dossiers.
Elle sait ce qui peut attendre et ce qui ne le peut pas.
Ce savoir est précieux.
Mais un savoir peut également devenir une position de pouvoir.
Être celle qui sait, c’est parfois être :
celle que l’on doit consulter ;
celle qui décide de ce qui est correctement fait ;
celle sans qui l’activité semble ne pas pouvoir fonctionner ;
celle qui peut évaluer informellement celui ou celle qui tente de lui succéder.
La transmission devient alors paradoxale.
Réussir parfaitement la passation, c’est aussi démontrer que l’autre pourra désormais fonctionner sans vous.
Être promue et perdre son territoire
Une hypothèse supplémentaire devient possible.
La titulaire ne souhaite peut-être pas réellement être remplacée.
Sa promotion est officiellement un mouvement ascendant.
Elle peut pourtant signifier autre chose dans son expérience : quitter un espace dans lequel elle détient du savoir, de la reconnaissance et une forte capacité d’influence.
Et peut-être cette promotion constitue-t-elle aussi, du côté de la direction, une manière élégante de déplacer une personne devenue difficile à gérer.
Nous ne pouvons pas l’affirmer.
Il faut conserver cela comme une hypothèse.
Mais certains éléments deviennent alors autrement lisibles :
la volonté de contrôler entièrement la transmission ;
l’exigence d’une reproduction exacte de sa propre manière de travailler ;
la disqualification répétée des personnes susceptibles de lui succéder ;
les menaces pesant sur leur période d’essai ;
les échecs successifs.
Une stratégie consciente n’est d’ailleurs pas nécessaire pour qu’un tel mécanisme existe.
On peut vouloir sa promotion et, simultanément, ne pas supporter de perdre l’espace de pouvoir que l’on quitte.
On peut souhaiter transmettre et rendre cette transmission presque impossible.
On peut penser sincèrement :
« Si ces personnes échouent, c’est simplement qu’elles ne sont pas au niveau. »
Et continuer ainsi à démontrer sa propre indispensabilité.
Ce que la direction n’avait peut-être pas fait
Après plusieurs échecs de succession, la direction disposait pourtant d’un signal.
Elle aurait pu cesser d’organiser la transmission autour de l’ancienne titulaire.
La décision aurait pu être beaucoup plus nette :
la faire réellement quitter le poste.
Non pas lui permettre de continuer à organiser elle-même la passation, selon ses procédures, son rythme et ses critères.
Remettre les clés à la nouvelle salariée.
À elle, désormais, d’occuper le poste.
À elle de comprendre l’activité.
À elle de l’organiser.
À elle aussi de déterminer les éléments qu’elle devait encore apprendre.
La position de l’ancienne titulaire aurait alors profondément changé.
Elle ne serait plus celle qui contrôle le travail de sa remplaçante.
Elle serait devenue une ressource mobilisable en fonction des besoins de la nouvelle titulaire.
Le sens de la passation aurait été inversé.
Ce ne serait plus :
« L’ancienne titulaire décide quand sa remplaçante est prête. »
Mais :
« La nouvelle titulaire décide de ce dont elle a encore besoin pour tenir son poste. »
La différence paraît mince.
Elle est considérable.
Parce que celui qui décide de la nécessité du recours à l’ancien titulaire détient déjà une partie du pouvoir sur la succession.
Donner les clés
La direction aurait ainsi pu dire à la nouvelle salariée :
« Le poste est désormais le vôtre. Organisez-en la reprise à votre main. Lorsque vous aurez besoin d’une information ou d’un savoir particulier détenu par votre prédécesseure, nous ferons en sorte qu’il vous soit transmis. »
Et dire à l’ancienne :
« Vous n’êtes plus responsable de cette activité. Vous transmettez ce qui est nécessaire, mais vous n’en contrôlez plus l’exercice. »
Il fallait donc davantage qu’une décision administrative.
Il fallait un acte managérial.
Et peut-être un peu de courage.
Car si même la hiérarchie craignait cette salariée, alors la succession révélait aussi une difficulté de la direction à exercer sa propre autorité.
Elle avait peut-être trouvé une solution élégante pour déplacer le problème.
Elle n’était pas allée jusqu’au bout de cette décision.
Elle avait changé la personne de service sans lui retirer complètement son ancien territoire.
La nouvelle salariée se retrouvait alors chargée de réussir, seule dans la relation quotidienne, une séparation que sa hiérarchie n’avait pas réellement assumée.
Une autre succession, apparemment inverse
Une autre situation m’est revenue.
Un ingénieur est recruté pour succéder à un ingénieur parti de l’entreprise avec perte et fracas.
Il quitte son précédent emploi et rejoint sa nouvelle entreprise.
Une fois en poste, il découvre ce qu’on ne lui avait pas dit au moment du recrutement.
Son prédécesseur a emporté avec lui — ou supprimé — une partie des outils, procédures et processus nécessaires à l’activité.
Le nouvel ingénieur doit reconstruire.
Les outils.
Les méthodes.
Les procédures.
Les repères.
Une partie de la mémoire du travail.
L’entreprise avait accepté qu’un salarié parte en emportant avec lui une part importante de son savoir.
Puis elle comptait sur le nouveau recruté pour se débrouiller.
Il y avait évidemment un risque technique et organisationnel.
Il y avait aussi un problème dans la relation avec le nouvel arrivant.
Il pensait reprendre un poste existant.
Il découvrait, une fois engagé et après avoir quitté son ancien emploi, qu’il devait en réalité reconstruire une partie de l’activité.
Ce n’est plus tout à fait le même contrat.
Deux situations opposées, une représentation commune
À première vue, les deux histoires sont inverses.
Dans la première, l’ancienne titulaire reste trop présente.
Dans la seconde, l’ancien titulaire a disparu en emportant une partie du travail.
Pourtant, elles peuvent révéler la même représentation de l’organisation :
l’idée que les salariés sont interchangeables.
Une personne part.
Une autre est recrutée.
Le poste demeure.
Le travail devrait donc se poursuivre.
Comme si un salarié pouvait être débranché et un autre branché à sa place.
Or le travail réel ne fonctionne pas ainsi.
Un poste contient bien davantage que ce qui est écrit dans une fiche de fonction.
Il contient des savoirs tacites.
Des arbitrages.
Une mémoire.
Des relations.
Des procédures inventées au fil du temps.
Des façons de diagnostiquer les problèmes.
Des raccourcis.
Des vigilances.
Parfois aussi une légitimité auprès des autres.
Tout cela ne se transfère pas par décret.
Une succession exige au moins deux transferts
Ces deux situations permettent finalement de distinguer deux choses.
Le savoir doit rester
L’organisation doit savoir ce qu’elle ne peut pas se permettre de perdre avec celui qui part.
Elle doit identifier ce qui mérite d’être documenté, transmis, partagé ou reconstruit avant le départ.
Sinon, le successeur reçoit un poste dont une partie du contenu est partie avec son prédécesseur.
Le pouvoir doit passer
Le nouveau titulaire doit pouvoir devenir réellement titulaire.
Pas seulement porter le titre.
Il doit disposer de l’autorité suffisante pour organiser son travail, décider, essayer, apprendre et éventuellement faire autrement.
Sinon, il reste sous la tutelle de celui qu’il est censé remplacer.
Dans un cas, l’organisation laisse partir le savoir.
Dans l’autre, elle oublie de transférer le pouvoir.
Dans les deux cas, elle a recruté quelqu’un sans avoir complètement organisé sa succession.
Le mauvais conseil
Dans le premier cas :
« Affirmez-vous davantage face à votre collègue. »
Dans le second :
« Vous êtes ingénieur, soyez autonome et reconstruisez ce qui manque. »
Les deux conseils présentent le même défaut.
Ils demandent à la personne qui arrive de résoudre individuellement un problème que l’organisation a elle-même laissé se constituer.
Dans le premier cas, on lui demande d’imposer seule une séparation que la direction n’a pas su imposer.
Dans le second, on lui demande de reconstruire silencieusement un capital de savoir que l’entreprise n’a pas sécurisé.
La question n’est plus simplement celle de la capacité du salarié à s’adapter.
Elle devient celle de la responsabilité de l’organisation.
Ce que je me garderais de conclure trop vite
Je me garderais de dire que l’ancienne titulaire sabotait sciemment chaque succession.
C’est possible.
Ce n’est pas établi.
Je me garderais également de considérer que l’ingénieur parti est le seul responsable de la perte de savoir.
Son comportement peut être critiquable.
Mais comment une organisation a-t-elle pu devenir à ce point dépendante d’un seul individu ?
Dans les deux situations, s’arrêter au comportement de celui qui part permettrait surtout d’éviter une autre question :
qu’est-ce que l’organisation avait laissé se concentrer entre ses mains ?
Du savoir ?
Du pouvoir ?
De la mémoire ?
Une capacité de blocage ?
Et pourquoi n’avait-elle pas organisé plus tôt leur partage ?
Une succession est un acte de management
Une passation ne devrait donc pas être une affaire privée entre deux personnes.
La direction doit organiser :
ce qui doit être transmis ;
ce qui appartient à l’organisation ;
ce qui peut disparaître ;
le moment où l’ancien titulaire cesse de décider ;
le moment où le nouveau devient réellement responsable ;
les modalités d’accès au savoir restant ;
et la manière dont les désaccords seront arbitrés.
Sinon, la passation devient un rapport de force.
Et l’on finit parfois par reprocher au successeur de ne pas avoir réussi à prendre une place que l’organisation ne lui avait jamais réellement donnée.
Remplacer quelqu’un ne suffit pas à organiser sa succession.
Le savoir doit rester.
Le pouvoir doit passer.
Et lorsque l’un ou l’autre manque, le recrutement du successeur révèle souvent ce que l’organisation avait laissé dépendre d’une seule personne.
Le problème tel qu’il se présente n’est pas toujours le problème qu’il faut travailler.
Comprendre ce qui se joue. Retrouver des marges de manœuvre. Agir.
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