« On me demande d’être autonome. Pourtant, dès que je décide, on repasse derrière moi. »
La situation paraît contradictoire.
Un manager entend régulièrement le même message : il doit prendre davantage d’initiatives, assumer ses responsabilités, moins solliciter sa hiérarchie.
Il essaie.
Il décide davantage. Il arbitre. Il cherche à avancer sans demander validation à chaque étape.
Puis le contrôle revient.
Le supérieur demande à voir avant envoi.
Il vérifie avant validation.
Il reprend le document.
Il corrige.
Parfois il défait ce qui a été fait pour le reconstruire à sa manière.
Et dans certaines situations, le contrôle ne porte même plus seulement sur le résultat : chaque étape du processus doit être examinée et validée.
Au bout de quelque temps, le collaborateur change de comportement.
Il sécurise.
Il demande confirmation.
Il remonte des sujets qu’il aurait auparavant traités seul.
Et le reproche revient :
« Il faut vraiment que vous gagniez en autonomie. »
La conclusion semble évidente :
le manager ne fait pas confiance.
C’est possible.
Ce n’est pas la seule lecture.
Le problème est-il réellement la confiance ?
Lorsque quelqu’un reprend systématiquement derrière vous, la question de la confiance devient difficile à éviter.
Le manager fait-il suffisamment confiance au collaborateur pour accepter qu’une même finalité puisse être atteinte autrement que par sa propre méthode ?
Car il existe une différence importante entre :
contrôler que le résultat satisfait certaines exigences
et
contrôler que l’autre a fait exactement ce que l’on aurait fait soi-même.
Dans le second cas, l’autonomie devient presque impossible.
Le message réel finit par ressembler à ceci :
« Soyez autonome, à condition de faire comme moi. »
On peut appeler cela du micromanagement.
Mais nommer le phénomène ne suffit pas encore à l’expliquer.
Le manager ne manque peut-être pas seulement de confiance dans son collaborateur
Il peut aussi manquer de confiance dans ses propres processus de décision.
Ou dans l’organisation qui l’entoure.
Imaginons une situation dans laquelle les règles permettant de distinguer une décision acceptable d’une décision risquée sont peu explicites.
Dans laquelle une erreur locale peut devenir immédiatement un incident majeur.
Dans laquelle celui qui délègue reste personnellement exposé lorsque son collaborateur se trompe.
Dans laquelle les responsabilités sont floues.
Dans laquelle une décision difficilement réversible doit être prise sans filet.
Le manager peut alors contrôler non seulement parce qu’il pense :
« Je ne lui fais pas confiance. »
Mais également parce qu’il pense :
« Je ne peux pas me permettre que quelque chose m’échappe. »
Ce n’est plus exactement la même situation.
La question devient alors :
L’organisation est-elle suffisamment robuste pour permettre réellement l’autonomie qu’elle réclame ?
Une organisation capable d’autonomie doit aussi être capable d’absorber une certaine marge d’erreur, de variation, d’apprentissage et d’imprévu.
Si chaque écart est dangereux, coûteux ou politiquement risqué, le contrôle tend naturellement à remonter.
L’organisation peut ainsi proclamer l’autonomie tout en construisant les conditions de son impossibilité.
Faire autrement n’est pas nécessairement mal faire
Il existe un autre ressort du contrôle.
Le manager peut avoir construit au fil du temps une manière très précise d’obtenir un résultat.
Elle fonctionne.
Il la maîtrise.
Elle le rassure.
Lorsque son collaborateur procède autrement, il ne voit pas seulement une autre méthode.
Il voit parfois une déviation.
Le contrôle ne porte donc plus uniquement sur l’objectif.
Il porte sur la conformité à sa propre manière de travailler.
Or déléguer suppose quelque chose de plus exigeant qu’attribuer une tâche :
accepter que l’autre puisse bien faire sans faire comme soi.
C’est là qu’une véritable confiance professionnelle commence peut-être.
Et si personne n’avait vraiment défini l’autonomie ?
Le mot mérite lui-même d’être interrogé.
Être autonome peut signifier :
avoir le droit d’agir sans demander la permission ;
pouvoir choisir la manière d’atteindre un objectif ;
être libre de proposer mais pas de décider ;
disposer d’un budget ;
prendre des décisions dans certaines limites ;
agir seul tant que les décisions restent réversibles.
Deux personnes peuvent donc employer exactement le même mot tout en parlant de réalités différentes.
Le collaborateur pense avoir reçu un pouvoir de décision.
Le supérieur pense lui avoir accordé une liberté d’initiative.
Ce n’est pas la même chose.
Dans ce cas, le problème n’est peut-être pas d’abord la confiance.
Il se situe dans une frontière jamais réellement explicitée :
où commence et où s’arrête le pouvoir de décider ?
Et si le supérieur lui-même n’était pas libre ?
Une autre possibilité apparaît lorsque l’on remonte d’un niveau.
Le supérieur peut sincèrement vouloir déléguer.
Seulement, certaines décisions doivent être justifiées plus haut.
D’autres touchent à des enjeux budgétaires, politiques ou relationnels que le collaborateur ne connaît pas.
D’autres encore sont officiellement laissées au terrain, mais sont immédiatement reprises dès qu’elles produisent un résultat inattendu.
Vu du collaborateur, le manager paraît incohérent.
Vu du système, son comportement devient plus compréhensible.
Il encourage l’autonomie aussi longtemps que l’organisation dans laquelle il agit lui permet de la supporter.
La contradiction n’est alors plus seulement relationnelle.
Elle devient organisationnelle.
Et si l’autonomie servait à déplacer la responsabilité ?
Il existe une lecture encore plus inconfortable.
Dans certaines organisations, l’autonomie peut devenir un discours commode.
On dit :
« Prenez vos responsabilités. »
Mais les moyens de décider restent ailleurs.
Lorsque les résultats sont bons, l’initiative est valorisée.
Lorsqu’ils sont mauvais, la question devient :
« Pourquoi avez-vous pris cette décision ? »
La personne reçoit alors davantage de responsabilité sans recevoir nécessairement davantage de pouvoir.
La question change complètement.
Elle n’est plus seulement :
« Pourquoi mon manager ne me laisse-t-il pas décider ? »
Elle devient :
« De quoi suis-je réellement responsable, et sur quoi ai-je réellement pouvoir d’agir ? »
Quand le contrôle produit la dépendance qu’il reproche ensuite
Une salariée que j’ai accompagnée avait trouvé une manière assez révélatrice de réagir à ce type de fonctionnement.
Son manager demandait de l’autonomie mais souhaitait contrôler et valider un nombre considérable de dossiers.
Elle avait d’abord essayé de deviner ce qu’elle pouvait décider seule et ce qu’il souhaitait contrôler.
Puis elle a changé de stratégie.
Elle lui a transmis les dossiers.
Tous les dossiers qui, selon cette logique, nécessitaient une validation.
Puis les suivants.
Et encore les suivants.
En quelque sorte, elle a pris le système au sérieux.
Puisqu’il voulait valider, elle demandait la validation.
Puisqu’il voulait contrôler, elle lui donnait matière à contrôler.
Très rapidement, il s’est retrouvé noyé sous les dossiers à examiner.
On pourrait interpréter son comportement comme de la mauvaise volonté.
On peut aussi y voir autre chose :
elle rendait visible une contradiction jusque-là supportée silencieusement.
On ne peut pas demander simultanément à quelqu’un de décider et conserver soi-même la décision.
Et surtout, elle cessait de porter seule le risque :
« Si vous souhaitez décider, alors décidez. »
Une boucle peut alors s’installer
Plus le manager contrôle,
plus le collaborateur demande validation.
Plus il demande validation,
plus le manager pense que le collaborateur manque d’autonomie.
Et plus il contrôle.
La relation finit par s’autoalimenter :
contrôle → demande de validation → dépendance apparente → contrôle renforcé.
À la fin, chacun peut utiliser le comportement de l’autre pour justifier le sien.
Le manager :
« Vous voyez bien que je dois tout contrôler. »
Le collaborateur :
« Vous voyez bien que je ne peux rien décider seul. »
Le problème n’appartient alors plus entièrement à l’un ou à l’autre.
Il existe aussi dans la relation qu’ils ont construite ensemble et dans le système qui la rend possible.
Comment distinguer ces différentes situations ?
C’est ici que commence, pour moi, le véritable travail.
Pas en donnant immédiatement un conseil.
En cherchant des éléments permettant de départager les hypothèses.
Quelles décisions sont réellement reprises ?
Toutes ou certaines seulement ?
Le contrôle porte-t-il sur le résultat ou sur la manière de faire ?
Existe-t-il des domaines où l’autonomie fonctionne parfaitement ?
À partir de quel niveau d’enjeu la hiérarchie intervient-elle ?
Le supérieur doit-il lui-même faire valider certaines décisions ?
Que se passe-t-il lorsqu’un collaborateur fait différemment mais obtient un résultat satisfaisant ?
Que se passe-t-il lorsqu’une erreur est commise ?
Est-elle rattrapable ?
Qui en assume les conséquences ?
Et surtout :
le système permet-il réellement à quelqu’un de décider sans demander continuellement la permission ?
Ce que je me garderais de conclure trop vite
Je me garderais de dire :
« Votre manager est contrôlant. »
Peut-être l’est-il.
Je me garderais tout autant d’en déduire immédiatement :
« Il ne vous fait pas confiance. »
Peut-être.
Mais le contrôle peut également signaler une ambiguïté des rôles, une peur de l’erreur, une organisation peu robuste, une faible confiance dans les processus ou une incapacité à distinguer ce qui doit réellement être contrôlé de ce qui peut être laissé à l’initiative.
Transformer trop rapidement un comportement en caractéristique personnelle ferme la situation plus qu’il ne l’ouvre.
Le mauvais conseil
Dans cette situation, le conseil paraît souvent évident :
« Affirmez-vous davantage et demandez à votre manager de vous faire confiance. »
Il peut être pertinent.
Il peut aussi aggraver la situation.
Si le problème relève d’une ambiguïté de rôle, il faut peut-être clarifier le pouvoir de décision.
S’il relève d’un système dans lequel les erreurs sont très coûteuses, il faut travailler sur les processus et les mécanismes de sécurisation.
S’il relève d’une confusion entre résultat attendu et manière personnelle de faire, il faut clarifier les critères qui comptent réellement.
S’il relève d’un transfert de responsabilité sans transfert de pouvoir, demander davantage de confiance ne suffira probablement pas.
Une même situation appelle des actions différentes selon le diagnostic que l’on retient.
Retrouver une marge de manœuvre
Comprendre davantage ne signifie pas rester immobile.
Au contraire.
Une fois les différentes dimensions distinguées, certaines actions deviennent possibles.
Clarifier ce qui relève réellement du poste.
Distinguer information, consultation et validation.
Identifier ce que le manager a réellement besoin de contrôler.
Définir les zones dans lesquelles l’erreur reste réversible.
Expliciter les critères permettant de considérer une décision comme acceptable.
Créer des points de contrôle plutôt que contrôler chaque étape.
Tester l’autonomie sur un périmètre limité.
Observer.
Ajuster.
Et parfois, cesser simplement d’entretenir une relation dans laquelle chacun confirme involontairement le comportement de l’autre.
Car la marge de manœuvre ne consiste pas toujours à obtenir davantage de pouvoir.
Elle commence parfois par savoir précisément :
ce que l’on peut décider, ce que l’on ne peut pas décider, ce que l’autre cherche réellement à sécuriser et ce que l’organisation doit rendre possible pour que l’autonomie cesse d’être seulement un discours.
Pour accorder de l’autonomie, il ne suffit pas de faire confiance à une personne.
Il faut aussi disposer de règles, de processus et d’une organisation suffisamment robustes pour accepter qu’elle décide réellement.
Le problème tel qu’il se présente n’est pas toujours le problème qu’il faut travailler.
Comprendre ce qui se joue. Retrouver des marges de manœuvre. Agir.
Une situation vous résiste ?
Si ce dossier fait écho à une situation professionnelle que vous rencontrez, l’Entretien zéro permet d’examiner ce qui mérite réellement d’être travaillé. Découvrir notre accompagnement.
Ce que ce texte vous fait penser
Une idée, une expérience, une autre lecture ou un désaccord argumenté : votre contribution prolonge ce texte.