Quand tenir devient une manière de ne plus voir
Elle était une jeune salariée, encore au début de sa vie professionnelle.
Ce jour-là, j’échangeais avec un groupe sur leurs conditions de travail.
Nous parlions de ce qu’ils rencontraient dans leurs entreprises : la charge, les relations avec la hiérarchie, le soutien des collègues, les difficultés auxquelles on s’habitue parfois sans même s’en rendre compte.
Je cherchais surtout à attirer leur attention sur une chose : certaines configurations de travail peuvent devenir sources de souffrance professionnelle, d’épuisement, parfois de burn-out. Et lorsqu’on débute, il n’est pas toujours simple de savoir ce qui relève d’une période exigeante, d’un fonctionnement ordinaire du métier ou d’une situation qui mérite réellement d’être interrogée.
C’est au cours de cet échange qu’une jeune salariée a dit :
« Moi, je suis en souffrance au travail. »
La phrase aurait pu arrêter la discussion.
Elle aurait pu appeler immédiatement une réponse : chercher ce qui n’allait pas, identifier un responsable, lui conseiller de se protéger ou de parler à son manager.
J’ai préféré lui proposer autre chose :
essayer de regarder plus précisément ce qu’elle vivait.
C’est à ce moment-là que j’ai mobilisé, avec le groupe, des éléments issus des modèles de Karasek et de Siegrist.
Non pas pour démontrer qu’elle souffrait ou qu’elle ne souffrait pas.
Encore moins pour poser un diagnostic.
Mais pour montrer qu’une situation vécue globalement comme pénible pouvait être décomposée en plusieurs dimensions que l’on pouvait commencer à examiner.
Une précaution nécessaire
L’exercice n’avait aucune prétention scientifique.
Nous utilisions, à des fins pédagogiques, des instruments qui prennent leur sens dans des dispositifs de mesure construits, sur des populations et avec un traitement statistique permettant d’interpréter les résultats à l’échelle d’un collectif de travail ou d’une organisation.
Rien de cela n’était réuni ici.
Une jeune salariée répondait seule à quelques dimensions d’analyse pour réfléchir à sa propre situation.
Les résultats ne pouvaient donc ni mesurer scientifiquement ses conditions de travail, ni établir un risque psychosocial, ni diagnostiquer un burn-out, un harcèlement ou quelque pathologie que ce soit.
Et ce n’était pas ce que je cherchais.
L’intérêt de l’exercice était ailleurs.
Ces outils nous évitaient une longue démonstration abstraite sur les déterminants de la souffrance au travail.
Ils faisaient apparaître immédiatement quelque chose de beaucoup plus important :
la souffrance professionnelle ne se laisse pas réduire à une seule variable.
Il fallait regarder plusieurs dimensions.
La charge et les exigences du travail.
La latitude dont la personne dispose pour agir et décider.
Le soutien des collègues.
Le soutien de la hiérarchie.
Les efforts consentis.
Ce que la personne estime recevoir en retour.
Autrement dit, au lieu de demander seulement :
« Souffrez-vous au travail ? »
nous pouvions commencer à demander :
« Qu’est-ce qui, dans votre travail, vous coûte ? Qu’est-ce qui vous soutient ? Et sur quoi avez-vous réellement prise ? »
Et quelque chose d’inattendu est apparu
Le travail lui demandait beaucoup.
Son investissement était important.
La charge mentale était réelle.
Sur ce point, son intuition initiale n’était pas démentie.
Seulement, d’autres éléments apparaissaient simultanément.
Elle bénéficiait d’un réel soutien de ses collègues.
Sa hiérarchie était présente.
Elle disposait d’une latitude importante dans son activité.
Elle pouvait prendre des initiatives et organiser une partie de son travail.
La situation devenait soudain moins univoque.
Ce qu’elle avait d’abord nommé globalement « souffrance au travail » ressemblait davantage à une situation de forte exigence professionnelle dans laquelle existaient pourtant plusieurs ressources importantes.
Cela ne signifiait évidemment pas :
« Vous voyez, vous ne souffrez pas. »
Cela signifiait :
« Nous savons maintenant un peu mieux ce qu’il faut continuer à chercher. »
Un modèle ne remplace pas l’expérience vécue. Il permet de lui poser de meilleures questions.
Ce qu’elle faisait pour tenir
Une autre question s’est alors imposée.
Au-delà de ce que son travail lui demandait, comment faisait-elle face à cette exigence ?
Car une situation de travail ne produit jamais mécaniquement un effet unique.
La personne agit.
Elle cherche des solutions.
Elle sollicite quelqu’un.
Elle relativise.
Elle évite certaines confrontations.
Elle attend.
Elle se convainc que cela va passer.
Elle prend sur elle.
C’est là qu’intervient ce que la psychologie désigne par coping : les stratégies mobilisées pour faire face à une situation perçue comme exigeante.
Le terme est intéressant parce qu’il évite de confondre deux choses :
ce que la situation fait à la personne
et
ce que la personne fait pour pouvoir continuer à fonctionner dans cette situation.
Ces stratégies ne sont pas nécessairement problématiques.
Elles sont souvent utiles.
Une personne peut traverser une période de surcharge en réorganisant ses priorités.
Elle peut rechercher davantage de soutien.
Elle peut prendre de la distance.
Elle peut apprendre à mieux distinguer ce qui dépend d’elle de ce qui n’en dépend pas.
Le problème apparaît lorsque la stratégie cesse d’être ponctuelle.
Quand « prendre sur soi » devient une manière normale d’être professionnel.
Quand on ne se demande plus pourquoi il faut tenir ainsi.
On tient.
C’est tout.
Et c’est peut-être là que l’expérience des jeunes salariés mérite une attention particulière.
Quand on manque encore de points de comparaison
Lorsqu’on a travaillé dans plusieurs environnements, on possède une mémoire professionnelle.
On peut comparer.
On peut se dire :
« J’ai connu une organisation où ce type de problème était traité autrement. »
Ou :
« Cette charge est importante, mais ce n’est pas elle qui me pose problème ; c’est l’absence de soutien. »
Le jeune salarié dispose de moins de repères.
Il apprend donc simultanément le métier et la manière dont le travail « se fait ici ».
Seulement, cet apprentissage comporte une face moins visible.
On apprend aussi progressivement ce que l’on considère comme normal.
Normal de donner.
Normal d’accepter.
Normal de demander.
Normal de supporter.
C’est pourquoi je me méfie de certaines formes d’adaptation particulièrement réussies.
Une personne peut devenir extrêmement habile à fonctionner dans un environnement qui lui coûte pourtant beaucoup.
S’adapter à une situation ne signifie pas nécessairement que la situation est acceptable.
Et l’inverse est tout aussi vrai :
Une situation exigeante n’est pas nécessairement pathologique simplement parce qu’elle demande un effort important.
Entre les deux, il faut distinguer.
Ce que je crois devoir à l’entreprise
C’est ici qu’une autre notion devient utile : celle de contrat psychologique.
Le contrat de travail dit beaucoup de choses.
Il ne dit pas tout.
Il ne précise pas complètement ce que chacun pense devoir à l’autre.
Le contrat psychologique renvoie justement aux croyances que le salarié construit à propos des obligations réciproques qui le lient à l’organisation : ce qu’il estime pouvoir attendre de l’employeur et ce qu’il pense devoir fournir en échange.
Cette jeune salariée pouvait donc se poser d’autres questions.
Jusqu’où estimait-elle normal de s’investir ?
Que pensait-elle devoir prouver ?
Qu’attendait-elle en retour ?
De la reconnaissance ?
Du soutien ?
Des responsabilités ?
La possibilité d’apprendre ?
Une perspective d’évolution ?
Une forme d’équité ?
Ces attentes ne sont pas nécessairement formulées.
Elles n’en structurent pas moins la relation au travail.
Les travaux consacrés à l’entrée dans les organisations montrent que ces attentes et ces obligations perçues évoluent au contact de la réalité professionnelle.
Les jeunes ne découvrent donc pas seulement ce qu’est leur entreprise.
Ils révisent progressivement ce qu’ils pensent qu’une relation de travail devrait être.
Le soutien compte aussi parce qu’il signifie quelque chose
Dans son cas, le soutien des collègues et de la hiérarchie était présent.
Ce n’était pas un détail.
Le soutien n’est pas seulement une aide pratique.
Il dit aussi quelque chose à la personne de la place qu’elle occupe.
Une charge élevée n’a pas nécessairement le même effet lorsqu’une personne se sent seule, empêchée et sans prise sur son activité que lorsqu’elle bénéficie simultanément d’autonomie, de soutien et de possibilités d’apprentissage.
Cela expliquait en partie pourquoi la situation de cette jeune salariée ne pouvait pas être ramenée à :
« je travaille beaucoup, donc mon travail me fait nécessairement du mal ».
Elle travaillait beaucoup.
Mais elle n’était pas abandonnée.
Elle possédait de la latitude.
Elle recevait du soutien.
Elle disposait de ressources.
Il fallait donc continuer à chercher.
Ce que je me garderais de conclure trop vite
Je me garderais de lui répondre :
« Vous êtes trop sensible. »
Ce serait transformer immédiatement le problème en fragilité personnelle.
Je me garderais tout autant de dire :
« Votre entreprise est toxique. »
Ce serait arrêter l’analyse avant même de l’avoir commencée.
Je me garderais également de transformer toute forte charge en burn-out ou toute tension relationnelle en harcèlement.
Ces situations existent.
Elles doivent pouvoir être reconnues lorsqu’elles sont là.
Mais les catégories sont utiles lorsqu’elles permettent de mieux comprendre une réalité.
Elles le sont beaucoup moins lorsqu’elles remplacent l’analyse.
Le ressenti constitue un signal.
Il mérite d’abord d’être entendu.
Puis travaillé.
Le mauvais conseil
Un premier conseil aurait pu être :
« Il faut apprendre à mieux gérer votre stress. »
Il aurait immédiatement renvoyé le problème vers elle.
Un autre :
« Partez, cette entreprise vous fait souffrir. »
Il aurait renvoyé immédiatement le problème vers l’organisation.
Dans les deux cas, nous aurions peut-être eu une réponse.
Nous n’aurions pas encore eu de compréhension.
Il me semblait plus intéressant de lui demander :
Qu’est-ce qui, précisément, exige autant d’elle ?
Qu’est-ce qui la soutient ?
Quelle latitude possède-t-elle réellement ?
Que fait-elle pour tenir ?
Qu’attend-elle de cette relation de travail ?
Et surtout :
est-elle en train de traverser une période exigeante, de résoudre un problème, ou d’apprendre progressivement à supporter quelque chose qui devrait être interrogé ?
Ce qu’elle a découvert
Elle n’a pas découvert que tout allait bien.
Elle n’a pas davantage découvert qu’elle s’était trompée.
Elle a découvert quelque chose de plus utile :
la manière dont elle nommait sa situation était plus pauvre que la situation elle-même.
Son travail était exigeant.
Son investissement était important.
Mais elle bénéficiait aussi d’un véritable soutien et d’une latitude satisfaisante.
Son sentiment initial n’était pas annulé.
Il devenait simplement plus précis.
Et cette précision ouvrait d’autres possibilités.
Peut-être le problème venait-il d’une charge ponctuellement trop forte.
Peut-être de ses propres attentes vis-à-vis d’elle-même.
Peut-être de ce qu’elle croyait devoir prouver.
Peut-être d’un élément que les modèles utilisés ne permettaient pas encore de saisir.
Nous n’avions pas trouvé « la réponse ».
Nous avions fait quelque chose qui, à mes yeux, est souvent plus utile :
nous avions amélioré la question.
Peut-être faudrait-il apprendre cela plus tôt
Les jeunes salariés apprennent un métier.
Des techniques.
Des procédures.
Des codes.
Peut-être faudrait-il également les aider à construire plus tôt leurs propres repères sur le travail.
Pour qu’ils puissent distinguer :
ce qui demande simplement un effort ;
ce qui relève d’une phase d’apprentissage difficile ;
ce qui peut être négocié ;
ce qui nécessite du soutien ;
et ce qu’ils ne devraient pas finir par considérer comme normal simplement parce qu’ils ont appris à le supporter.
Car il existe une différence considérable entre :
être capable de tenir
et
avoir de bonnes raisons de continuer à tenir de cette manière.
À partir de quand « tenir » devient-il une manière de ne plus voir ce qui devrait être changé ?
Le problème tel qu’il se présente n’est pas toujours le problème qu’il faut travailler.
Comprendre ce qui se joue. Retrouver des marges de manœuvre. Agir.
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